Luottamus

Olemme puhuneet luottamuksesta monella luennolla ohimennen tai pääasiallisesti. Johtamisesta ja sen eri muodoista olisi vaikeaa keskustella puhumatta luottamuksesta. Luottamus on peruskivenä kaikenlaisessa suhdetoiminnassa, oli sitten kyse työntekijöiden, yritysten, yrityksen ja asiakkaan tai vaikkapa työntekijän ja koneen välisestä suhteesta. Jos toiseen osapuoleen ei luota yhteistyö kärsii. Luottamuspula ja heikko yhteistyö johtaa ennen pitkää tilanteessa kuin tilanteessa kärsineeseen tulokseen. Jos yritykset eivät luota toisiinsa tehdessään markkinointisuunnitelmia, ei pystytä toimimaan niin tehokkaasti kuin haluttaisiin. Tämä tulee ilmi esimerkiksi hintakilpailun muodossa. Tai jos työntekijä ei täysin luota jonkin koneen toimintakykyyn, hän luultavasti tekee osan koneen töistä itse, jolloin työaikaa menee hukkaan.
Luottamus ei kuitenkaan ole työorganisaatioissakaan itsestäänselvyys. Sitä pitää rakentaa samalla tavalla kuin muissa ihmissuhteissa. Ansaitseminen on osuva sana luottamuksen lunastamiseen. Luottamus on jotain tavoittelemisen arvoista, sitä ei voi ostaa tai lunastaa vaihtokauppana. Sitä ei voi saavuttaa hetkessä, vaan sen täytyy juurtua pikkuhiljaa toisen osapuolen alitajuntaan. Vaikka puhumme esimerkiksi yritysten välisestä luottamuksesta keskustellessamme luottamuksesta organisaatioissa, tarkoitamme loppupelissä eri yritysten johdon henkilöiden keskinäisestä luottamuksesta. Luottamus on aina ihmisten välistä, vaikka emme sitä niin suoraan mieltäisikään. Jos puhutaan asiakkaan luottamuksesta yritykseen, luottamus muodostuu asiakkaan mielessä. Kun taas puhumme yrityksen luottaamuksesta asiakkaaseen, luottamus muodostuu esimerkiksi johtoryhmän tai työntekijöiden mielessä, riippuen yrityksestä.
Niin itsestäänselvä asia kuin tämä onkin, olisi sitä hyvä välillä pysähtyä miettimään myös organisaatiossa. Kaikenlaisissa muutostilanteissa luottamus pitää osaltaan rakentaa uudestaan tai sitä pitää vahvistaa, riippuen muutoksen suuruudesta. Muutoksessa täytyy onnistua luottamuksen säilyttämiseksi. Jos luottamus kärsii se vaikuttaa kaikkeen.
Yritykseen tulee uusi toimitusjohtaja, joka ajattelee astuvansa edeltäjänsä saappaisiin. Hän on seurannut edeltäjänsä työntekoa, tietää hänen päivittäiset rutiininsa, asiakassuhteiden hoitotavan ja työntekijöiden vahvuudet ja heikkoudet. Edellinen toimitusjohtaja on onnistunut työssään hyvin, joten uusi toimitusjohtaja haluaa jatkaa samalla mallilla. Luottamus hänen pitää kuitenkin ansaita henkilökohtaisesti. Se voi onnistua jatkamalla työtä samalla mallilla, mutta edeltäjän saappaisiin eli asemaan ei ole mahdollista astua suoraan. Luottamus toimitusjohtajaa kohtaan on nimenomaan se asia, joka kasvattaa saappaiden kokoa. Toisten saappaat täyttyvät vedellä, toiset kasvavat saappaisiin onnistuessaan luottamuksen lunastamisessa.

Henkilöstöresurssien johtaminen

Henkilöstöresurssien johtaminen kuulostaa teoriassa helpolta. Päätösten tekemistä ja henkilöstön huomioimista. Käytännössä johtamiseen liittyy varmasti ongelmia laidasta laitaan, oikeaa tapaa tiettyihin tilanteisiin ei ole. Jokainen tilanteensa on täysin uniikki, koska jokainen johdettava henkilöstön jäsen on erilainen. Miten hyvää henkilöstöresurssien johtamista sitten voi oppia?
Luennolla puhuimme siitä, että aiemmin tehokkaiden johtajien on uskottu olevan synnynnäisiä luonnonlahjakkuuksia. Nykyään kuitenkin uskotaan, että henkilökohtaisten kykyjen lisäksi tarvitaan muutakin ja johtajaksi voi oppia. Nykykäsitys johtajaksi oppimisesta kuulostaa järkeenkäypältä, mutta ihmisen tulee olla luonteeltaan tarpeeksi karismaattinen ja sosiaalisesti lahjakas, että hän voi uskottavasti johtaa henkilöstöresursseja. Sosiaalisia taitojakin voi toki opetella. Itsevarmuuden rakentaminen, sosiaalisten taitojen harjoittelu ja muu teoreettisen opettelun ulkopuolelle jäävä materia voidaan toki myös lukea mukaan johtamisen opetteluun. Ilman sosiaalista taitoa, henkilöstörerussien johtaminen on kuitenkin yhtä tyhjän kanssa.
Luennolla kävimme läpi myös erilaisia johtamistyylejä ja -malleja. Sopiva johtamismalli löytyy tilannesidonnaisesti, alaisten valmiuksien mukaan. Karismaattinen johtava on mielestäni sopiva esimerkiksi tilanteessa, jossa alaiset ovat halukkaita ja motivoituneita työhön, mutta eivät osaa toimia ilman oikeanlaista johtamista. Silloin alaiset kaipaavat johtajasta erityisesti motivointia. Voidaan ajatella, että tällaisia johtajia ovat esimerkiksi joidenkin valtioiden johtohahmot tai oppilaskuntien puheenjohtajat. Esimerkiksi muutosjohtajia sitten kaivataan tilanteissa, joissa otetaan käyttöön esimerkiksi uusi innovaatio. Mikä tahansa johtamismalli tai niiden yhdistelmä onkaan kyseessä missäkin tilanteessa, johtajan täytyy huomata ero myös siinä ovatko alaiset enemmän taipuvaisempia pehmeään vai kovaan näkökulmaan työsuhteessa. Jos alaiset näkevät työssä vain palkan ja selkeät työtehtävät, eivätkä kaipaa työstä elämäänsä enempää sisältöä, johtamismallin tulisi olla enneminkin liiketoiminnallisen johtajan kuin esimerkiksi postmodernin mallin mukaista. Silloin alaiset kaipaavat selkeitä ohjeistuksia työtehtävissä. Jos alaiset taas haluavat kehittyä työssään, tulisi johtamismallin olla ennemminkin motivoimiseen ja ohjaamiseen perustuvaa. Halukkuuteen oppia vaikuttaa varmasti myös ala jolla työskentelee.
Kesäkahvilaa pyörittäessäni koetin opastaa työntekijöitä huomaamaan itse mitä heidän tulisi tehdä missäkin tilanteessa. Tottakai aluksi ohjeiden tuli olla hyvin selkeitä ja työtehtävien yksinkertaisia. Ne työntekijät jotka oppivat nopeasti ja halusivat itsekin kehittyä päivä päivältä paremmiksi työssään olivat kuitenkin alaisia joiden kanssa johtamismalli muodostui enemminkin motivoivan johtajan muotoon. Toiset taas jäivät tasolla, jossa he halusivat vain selviytyä päivän tehtävistä. Oikea johtamismalli hyödyttää molempia osapuolia.