Luottamus

Olemme puhuneet luottamuksesta monella luennolla ohimennen tai pääasiallisesti. Johtamisesta ja sen eri muodoista olisi vaikeaa keskustella puhumatta luottamuksesta. Luottamus on peruskivenä kaikenlaisessa suhdetoiminnassa, oli sitten kyse työntekijöiden, yritysten, yrityksen ja asiakkaan tai vaikkapa työntekijän ja koneen välisestä suhteesta. Jos toiseen osapuoleen ei luota yhteistyö kärsii. Luottamuspula ja heikko yhteistyö johtaa ennen pitkää tilanteessa kuin tilanteessa kärsineeseen tulokseen. Jos yritykset eivät luota toisiinsa tehdessään markkinointisuunnitelmia, ei pystytä toimimaan niin tehokkaasti kuin haluttaisiin. Tämä tulee ilmi esimerkiksi hintakilpailun muodossa. Tai jos työntekijä ei täysin luota jonkin koneen toimintakykyyn, hän luultavasti tekee osan koneen töistä itse, jolloin työaikaa menee hukkaan.
Luottamus ei kuitenkaan ole työorganisaatioissakaan itsestäänselvyys. Sitä pitää rakentaa samalla tavalla kuin muissa ihmissuhteissa. Ansaitseminen on osuva sana luottamuksen lunastamiseen. Luottamus on jotain tavoittelemisen arvoista, sitä ei voi ostaa tai lunastaa vaihtokauppana. Sitä ei voi saavuttaa hetkessä, vaan sen täytyy juurtua pikkuhiljaa toisen osapuolen alitajuntaan. Vaikka puhumme esimerkiksi yritysten välisestä luottamuksesta keskustellessamme luottamuksesta organisaatioissa, tarkoitamme loppupelissä eri yritysten johdon henkilöiden keskinäisestä luottamuksesta. Luottamus on aina ihmisten välistä, vaikka emme sitä niin suoraan mieltäisikään. Jos puhutaan asiakkaan luottamuksesta yritykseen, luottamus muodostuu asiakkaan mielessä. Kun taas puhumme yrityksen luottaamuksesta asiakkaaseen, luottamus muodostuu esimerkiksi johtoryhmän tai työntekijöiden mielessä, riippuen yrityksestä.
Niin itsestäänselvä asia kuin tämä onkin, olisi sitä hyvä välillä pysähtyä miettimään myös organisaatiossa. Kaikenlaisissa muutostilanteissa luottamus pitää osaltaan rakentaa uudestaan tai sitä pitää vahvistaa, riippuen muutoksen suuruudesta. Muutoksessa täytyy onnistua luottamuksen säilyttämiseksi. Jos luottamus kärsii se vaikuttaa kaikkeen.
Yritykseen tulee uusi toimitusjohtaja, joka ajattelee astuvansa edeltäjänsä saappaisiin. Hän on seurannut edeltäjänsä työntekoa, tietää hänen päivittäiset rutiininsa, asiakassuhteiden hoitotavan ja työntekijöiden vahvuudet ja heikkoudet. Edellinen toimitusjohtaja on onnistunut työssään hyvin, joten uusi toimitusjohtaja haluaa jatkaa samalla mallilla. Luottamus hänen pitää kuitenkin ansaita henkilökohtaisesti. Se voi onnistua jatkamalla työtä samalla mallilla, mutta edeltäjän saappaisiin eli asemaan ei ole mahdollista astua suoraan. Luottamus toimitusjohtajaa kohtaan on nimenomaan se asia, joka kasvattaa saappaiden kokoa. Toisten saappaat täyttyvät vedellä, toiset kasvavat saappaisiin onnistuessaan luottamuksen lunastamisessa.

Henkilöstöresurssien johtaminen

Henkilöstöresurssien johtaminen kuulostaa teoriassa helpolta. Päätösten tekemistä ja henkilöstön huomioimista. Käytännössä johtamiseen liittyy varmasti ongelmia laidasta laitaan, oikeaa tapaa tiettyihin tilanteisiin ei ole. Jokainen tilanteensa on täysin uniikki, koska jokainen johdettava henkilöstön jäsen on erilainen. Miten hyvää henkilöstöresurssien johtamista sitten voi oppia?
Luennolla puhuimme siitä, että aiemmin tehokkaiden johtajien on uskottu olevan synnynnäisiä luonnonlahjakkuuksia. Nykyään kuitenkin uskotaan, että henkilökohtaisten kykyjen lisäksi tarvitaan muutakin ja johtajaksi voi oppia. Nykykäsitys johtajaksi oppimisesta kuulostaa järkeenkäypältä, mutta ihmisen tulee olla luonteeltaan tarpeeksi karismaattinen ja sosiaalisesti lahjakas, että hän voi uskottavasti johtaa henkilöstöresursseja. Sosiaalisia taitojakin voi toki opetella. Itsevarmuuden rakentaminen, sosiaalisten taitojen harjoittelu ja muu teoreettisen opettelun ulkopuolelle jäävä materia voidaan toki myös lukea mukaan johtamisen opetteluun. Ilman sosiaalista taitoa, henkilöstörerussien johtaminen on kuitenkin yhtä tyhjän kanssa.
Luennolla kävimme läpi myös erilaisia johtamistyylejä ja -malleja. Sopiva johtamismalli löytyy tilannesidonnaisesti, alaisten valmiuksien mukaan. Karismaattinen johtava on mielestäni sopiva esimerkiksi tilanteessa, jossa alaiset ovat halukkaita ja motivoituneita työhön, mutta eivät osaa toimia ilman oikeanlaista johtamista. Silloin alaiset kaipaavat johtajasta erityisesti motivointia. Voidaan ajatella, että tällaisia johtajia ovat esimerkiksi joidenkin valtioiden johtohahmot tai oppilaskuntien puheenjohtajat. Esimerkiksi muutosjohtajia sitten kaivataan tilanteissa, joissa otetaan käyttöön esimerkiksi uusi innovaatio. Mikä tahansa johtamismalli tai niiden yhdistelmä onkaan kyseessä missäkin tilanteessa, johtajan täytyy huomata ero myös siinä ovatko alaiset enemmän taipuvaisempia pehmeään vai kovaan näkökulmaan työsuhteessa. Jos alaiset näkevät työssä vain palkan ja selkeät työtehtävät, eivätkä kaipaa työstä elämäänsä enempää sisältöä, johtamismallin tulisi olla enneminkin liiketoiminnallisen johtajan kuin esimerkiksi postmodernin mallin mukaista. Silloin alaiset kaipaavat selkeitä ohjeistuksia työtehtävissä. Jos alaiset taas haluavat kehittyä työssään, tulisi johtamismallin olla ennemminkin motivoimiseen ja ohjaamiseen perustuvaa. Halukkuuteen oppia vaikuttaa varmasti myös ala jolla työskentelee.
Kesäkahvilaa pyörittäessäni koetin opastaa työntekijöitä huomaamaan itse mitä heidän tulisi tehdä missäkin tilanteessa. Tottakai aluksi ohjeiden tuli olla hyvin selkeitä ja työtehtävien yksinkertaisia. Ne työntekijät jotka oppivat nopeasti ja halusivat itsekin kehittyä päivä päivältä paremmiksi työssään olivat kuitenkin alaisia joiden kanssa johtamismalli muodostui enemminkin motivoivan johtajan muotoon. Toiset taas jäivät tasolla, jossa he halusivat vain selviytyä päivän tehtävistä. Oikea johtamismalli hyödyttää molempia osapuolia.

Muutoksen ja innovaatioiden johtaminen

Innovaatioissa ja muutoksessa organisaatioissa on mielestäni kyse paljolti uuden oppimisesta. Organisaatioiden jäsenten ei pidä liikaa tykästyä vanhaan tasapainotilaan. Onkin mielenkiintoista, miten usein tuntuu, että eräänlainen tasapaino ja rauhallisuus ovat tiloja joita tavoitellaan, mutta silti innovaatiot syntyvät usein kaaoksen alaisena. Itselle herää kysymys millainen tämä kaaos käytännössä on. Omaan korvaani kaaoksesta soi myös negatiivinen vivahde, voiko siis kaaoksesta olla organisaatioille pelkkää hyötyä? Luulisi, että kaaos voisi myös jotenkin häiritä työskentelyä.

Kaaokseen liittyy vahvasti epäonnistuminen, joka on tunnetusti myös tie menestykseen. Tuntuu, että tällä hetkellä epäonnistumista vältetään vielä monissa paikoissa, eikä sitä tiedosteta menestyksen mahdollistajana. Saattaa olla, että tulevaisuudessa epäonnistuminen tulee entistä hyväksytymmäksi, sillä harvat tänä päivänä kohtaavat epäonnistumisen niin kuin esimerkiksi Supercell. Tämän yrityksen tapa juhlistaa epäonnistumista isommin kuin onnistumista on mielestäni edistyksellinen ja suora viesti työntekijöille siitä, että epäonnistumiset ovat hyväksyttyjä.

Listatut kymmenen tapaa tappaa innovaatio ovat minusta seikkoja, joita joidenkin yritysten kannattaisi vielä tänä päivänä nostaa mieleen. Vaikka nykyään ollaan vahvasti innovatiivisia ja eteenpäin suuntautuneita, minusta tuntuu, että jotkut takaraivoon painuneet toimintatavat estävät vielä tänäkin päivänä innovointia. Esimerkiksi on hyvä muistaa, ettei innovointi ole vain jonkun tietyn ihmisen työtä, vaan se kuuluu kaikille. Toinen mielenkiintoni herättänyt tapa tappaa innovaatio on se, että kiinnitetään huomiotamme suuremmilta osin lyhytaikaisiin tuloksiin. Minusta on melkein yllättävää, että tuo tapa on listalla, sillä nykyäänhän niin avoimesti keskitytään kvartaalitalouteen.

Innovatiivisuutta ja muutoshalukkuutta ajatellessa herää kysymys, miten työntekijät saadaan koko ajan pysymään avoimina ja halukkaina kohtaamaan muutosta. Muutoshan on yksilölle energiaa vievä ja rankka tilanne. Ehkä asiaa voisi helpottaa se, jos työntekijätkin pystyisivät nähdä muutoksen yksittäisen tilanteen sijaan jatkumona, jolloin muutos aletaan nähdä normaalina ja vallitsevana tilana. Tällöin tapahtuvaa muutosta ei niin kyseenalaistettaisi vaan muutos on sosiaalinen ja dynaaminen prosessi, johon kaikki organisaation jäsenet ottavat osaa. Muutosjohtaminen onkin nykyään yksi johtamisen tärkeimmistä taidoista. Muutos on yrityksen keino selviytyä alati kehittyvässä maailmassa.

Rakenteen ja ympäristön johtaminen

Rakenteen ja ympäristön johtaminen

Luennon aiheena oli byrokratian johtaminen ja paikalla oli vieraileva luennoitsija komisario Jyrki Haapala. Haapala edustaa siis poliisi organisaatiota ja mainitsi heti alussa johtamisen muutoksesta heidän alallaan naisten tullessa osaksi työympäristöä. Haapala kertoi miettineensä, kuinka naisia johdetaan. Enempää tästä asiasta ei keskusteltu, mutta itselleni armeijan käyneenä naisena tämä kuitenkin herätti ajatuksia. Palvelusaikanani keskustelin henkilökunnan kanssa, jotka olivat olleet töissä jo ennen naisten mahdollisuutta astua palvelukseen. He toivat esiin kuitenkin näkökulman jonka mukaan naisia ei tarvitse johtaa yhtään eri tavalla, kuin miehiäkään. He myös olivat ensin ajatelleet, että johtamisen täytyy ehkä olla jollain tavalla erilaista. Näin jälkeenpäin ajatellen olisi kannattanut kysyä Haapalalta, muuttiko hän lopullisesti johtamistapojaan. Niin puolustusvoimien kuin poliisin organisaatiossa on varmasti tietyllä tapaa hyvin ”miesmäisiä” naisia. En väitä, ettei olisi totta, että naisia täytyy ehkä johtaa hieman eri tavalla. Totta kai on eriasia toimia esimerkiksi naisvaltaisen yrityksen johdossa, kuin organisaatiossa jossa naisia on vain murto-osa. Mielestäni kuitenkin on tyhmää jakaa yksilöt miehiin ja naisiin, koska kaikkia erilaisia ihmisiä täytyy johtaa eri tavalla.

Byrokraattisen organisaation rakenne aiheuttaa sen että, ”alimman” luokana työntekijöiden mahdollisuudet vaikuttaa organisaation muutoksiin ovat olemattomat. Ajatuksia tuodaan ylöspäin korkeintaan itsestä arvoasteikolla astetta ylempänä olevalle. Jokaisen asian tulee siis kulkea virkatietä ja todennäköisyys tietojen päätymisestä ylimmälle johdolle on pieni. Tällaisessa organisaatiossa työntekijä joka haluaa kehittää itseään ja kehittyä tehtävässään on arvokas, kun taas halu kehittää organisaatiota on toissijainen asia.

Byrokraattiset organisaatiot haluavat kuitenkin myös totta kai kehittää itseään, mutta kehittyminen tapahtuu johtajien kautta. Byrokraattinen organisaatio toimii johdon asettamien selkeiden tavoitteiden mukaisesti. Hyvä asia byrokraattisessa organisaatiossa on se että, johtajat tekevät päätökset sääntöjen perusteella, jolloin henkilökohtainen persoonasta johtuva suosiminen on minimissään.

Byrokratia takaa siis jokaiselle selvät säännöt ja oikeudet. Organisaation on helppo pitää huolta siitä, että jokainen hoitaa tehtävänsä niin kuin kuuluu kun tehtävät on selkeästi jaettu. Byrokraattinen organisaatio on siis hyvin selkeä johtamisympäristö. Myös esimiesten tehtävät ovat selkeät heille itselleen sekä alaisille. Tällöin jokaiselle syntyy oikeus pitää huolta organisaation oikeasta toiminnasta ja valittaa jos asiat eivät toteudu niin kuin niiden pitäisi. Tästä johtuu myös tällaisten organisaatioiden hyvä työturvallisuus. Tiedetään aina kenen vastuulla asiat ovat tai kuka on tehnyt virheen.

Kulttuurin ja vallan johtaminen

Luento aloitettiin pohtimalla erilaisia kulttuureja, ja sitä, vaikuttaako kulttuuri johtamiseen. Ensinnäkin, minusta on selvää, että kansallisia kulttuureja on olemassa. Uskon myös, että kulttuurit eivät rajoitu valtioiden maantieteellisten rajojen mukaan. Ajateltaessa esimerkiksi Suomea ja Ruotsia, huomaa, että kulttuureissamme on paljon yhtäläisyyksiä.

Kulttuuri kattaa varsin laajan alueen olemuksestamme. Tämän monialaisuuden myötä kulttuuri vaikuttaa varmasti myös johtamiseen. Johtamisessa on otettava huomioon kulttuurien eri piirteet. Esimerkiksi Hofstedin kulttuuriulottuvuuksia tarkastelemalla voi ymmärtää, kuinka moninaisesti kulttuuri vaikuttaa organisaation toimintaan ja näin ollen myös johtamiseen.

Organisaatioissa vallitseva vahva kulttuuri imaisee työntekijän sisäänsä yllättävänkin nopeasti. Minulle herää kysymys siitä, onko tämä sulautuminen pelkästään hyvä asia. On toki hyvä, että työntekijä voi samaistua organisaatioonsa ja tuntea kuuluvansa siihen. Toisaalta voisi olla hyvä, jos kyky tarkastella organisaatiota ikään kuin ulkoapäin ja kriittisesti, säilyisi. Tällöin uudet organisaation jäsenet saattaisivat pidemmän aikaa pystyä kehittämään organisaatiota. Epäilenkin, että vahva organisaatiokulttuuri haittaa organisaation uuden oppimista.

Organisaation kulttuuria voi tavanomaisesti ajatella jäävuorena, josta vain osa on pinnalla näkyvissä kaikille. Liekö näkyvä osuus aina vain kiillotettu kuva yrityksestä, niin kuin Disnay Landin tapauksessa? Asiakkaille hymyillään kirkkaasti, mutta työpaikkaa hallitsee kova sääntely ja valvonta? Toivon, ettei aina ole näin. Voisiko tämä esillä oleva jäävuoren huippu parhaimmillaan olla ikään kuin kirjan kansi, joka kertoo mitä kirjan sisällä (eli tässä tapauksessa organisaatiossa) tapahtuu? Tällöin hyvä työntekijöiden hyvät asenteet ja organisaatioiden sisäiset suhteet näkyisivät asiakkaille moitteettomana palveluna.

On mielenkiintoista ajatella, että organisaatioiden sisällä voisi vielä olla useita erilaisia kulttuureja. Samalla voi pohtia, vaatiiko yritys menestyäkseen yhden yhtenäisen kulttuurin niin kuin integraation näkökulmassa. Uskon kuitenkin että yrityksissä aina piilee alakulttuureja, eikä niiden väkisin kitkeminen auta yritystä menestymään. Yritysten tulisi kääntää kulttuurien moninaisuus voitoksi. Kun kulttuureja on monta, myös yritys on monipuolisempi. Kun eri kulttuurien annetaan kukoistaa, uskon että esimerkiksi eri kulttuurien alaiset vahvuudet tulisivat hyvin esiin. Myös muilta kulttuureilta voitaisiin oppia.

Kulttuuri on siis tekijä, joka yrityksen on otettava huomioon, ja jonka yritys voi myös mahdollisesti kääntää voitokseen.

Viestinnän johtaminen

Viestinnän johtaminen

Yksi johtamisen avaintyökaluista on viestintä. Johtaminen on jatkuvaa kommunikointia ja sitä kautta viestintää. Johtajan täytyy osata ilmaista itseään selkeästi ja miellyttävästi. Organisaation viestintä onkin usein ylhäältä alaspäin suuntautuvaa. Alaiset toimivat enemmän vastaanottavassa roolissa. Viestinnän selkeyden kannalta mielestäni tiedonjaon tulisi, juuri tässä kyseisessä asetelmassa olla enemmän suullista, kuin kirjallista.

Kirjallinen viestintä on usein helpompi ymmärtää väärin kuin oikein. Kirjallisen viestintä on usein lyhyttä, jolloin asioita jää helposti sanomatta. On helppo olettaa jonkun tietävän asioiden taustatiedot ja jättää niistä kertomatta. Lisäksi organisaation sisäistä kirjallista viestintää on usein niin paljon, että sitä on vaikea priorisoida ja vastaanottaa.

Kirjallisesta viestinnästä on myös vaikeaa erottaa sävyeroja. Jos viestintä tapahtuu niin sanotussa livetilanteessa, on puhujan ilmeitä ja eleitä helppo tulkita ja niistä päätellä asian sävyä. Nämä ilmeet ja eleet voivat olla tahattomia, mutta silti tärkeitä. Viestintä voi siis olla tarkoituksellista tai tahatonta. Myös esimerkiksi jostain asiasta vaikeneminen luo viestin. Itse kuitenkin pidän vaikenemisvaihtoehtoa huonona toimintamallina.

Viestintä organisaation sisällä ja viestintä organisaatiosta ulospäin ovat todella erilaisia asioita. Nykyään organisaatioissa on paljon töissä viestinnän ammattilaisia, jotka luovat organisaation brändiä ja käytännössä kaikki markkinointi tapahtuu viestinnän kautta. Organisaation on siis tärkeää miettiä minkälaista viestintää he haluavat tuoda esille. Organisaation viestinnän ja median suhde on myös hieman hankala, koska medialla on omat toimintatapansa, jotka ovat usein kriittisiä. Journalismin sääntöihin kuuluu tuoda asiat esille totuuden mukaisesti, eikä se aina palvele organisaation ajatusta ja etua.

Nykyään sosiaalinen media tuo oman ulottuvuuden sekä organisaation sisällä tapahtuvaan viestintään, sekä sieltä ulospäin suuntautuvaan. Ihmisten työpersoona sekä siviilipersoona eivät ole enää niin erillään. Jokaisen täytyy henkilökohtaisesti ja tarkkaan miettiä kuinka toimia sosiaalisessa mediassa. Erityisesti johtavissa asemissa toimivia ihmisiä ja heidän sosiaalisen median käyttöä seurataan tarkasti.

Viestintä voi jollain tasolla muodostua myös taakaksi, johtajalle varsinkin. Viestinnän kautta rakennetaan luottamusta ja johtaja joutuu miettimään todella tarkkaan, miten hän tuo asioitaan esille alaisilleen.

Organisaation viestinnän taustalta löytyy myös lakeja ja asetuksia, joita täytyy noudattaa. Esimerkiksi julkisuuslaki, valtioneuvoston viestintäsuositus sekä sananvapaus. Näiden mukaan viranomaisilla on velvollisuus tuottaa ja jakaa tietoa sekä veronmaksajalla oikeus tiedon saantiin. Mielestäni on hyvä, että Suomessa organisaatioiden toiminta velvoitetaan melko läpinäkyväksi, jolloin organisaatioihin on helpompi luottaa.  

Osaamisen johtaminen

Osaamisen johtaminen

Oppimispäiväkirjan tämä luvun otsikkona on osaamisen johtaminen. Luento jonka aiheena tämä oli, piti sisällään myös oppimisen johtamisen. Ensimmäisissä ajatuksissani en löytänyt yhteyttä näiden kahden välillä. Osaamisen, oppimisen ja tietämyksen johtaminen kuitenkin kulkevat käsi kädessä, sillä osaaminen ja tietämys ovat jatkuvan oppimisen tuote.

Asiantuntevien alaisten johtaminen on nimenomaan johtamista, eikä opettamista tai valmentamista. Tietynlainen valmentaminen on tietysti myös hyvää johtamista, mutta ei johtamisen painopiste. Hyvä johtaja tuntee alaistensa vahvuudet ja osaa hyödyntää niitä.

Hyvä johtaja arvostaa alaistensa tietämystä ja osaa toimia johtavassa asemassa, vaikkei itse ehkä ole alaisten tehtävien asiantuntija. Johtaja on kuitenkin johtamisen asiantuntija, eikä hänen siksi tarvitse olla alaisten tehtävien asiantuntija vaan hallita suurempi kokonaisuus. Tämä on sellainen asia jota ei tietenkään aktiivisesti tarvitse tuoda esille, mutta mitä johtaja ei myöskään voi kieltää.

Organisaation kannattaa pitää yhtenä peruspilarinaan omaa reflektointia. Kun organisaation toimintaa ja kehitystä seurataan ajatuksen kanssa, on parannuskohtien huomaaminen sekä ideointi muutosta varten helpompaa. Motivaatio tällaiseen toimintaan kasvaa, kun alaisilla on varma tieto, että heidän havaintojaan ja ideoitaan käytetään oikeasti hyväksi ja toteutetaan. Usein alaisilla on myös paremmat valmiudet huomata pienemmällä tasolla olevia muutoksen tarpeita.

Johtajan myönteinen asenne alaisten ja organisaation kehittymistä kohtaan on tärkeässä asemassa, jotta kehitykselle on tilaa. Johtajan täytyy pystyä huomaamaan ja myöntämään asioita joita kannattaisi uudistaa. Jos johtajalla ei ole halua päästää omista vanhoista tavoistaan uudempiin parempiin tapoihin, voi organisaation kehitys kärsiä.

Sekä alaisten että johtajien tulee olla avoimia uusille tiedoille ja taidoille, jotta he voivat kehittyä. Oppiminen tyrehtyy, jos ajattelee tietävänsä jo kaiken tai tarpeeksi. Pienet onnistumiset ja niiden esille tuominen ovat tärkeitä hengen luojia. Onnistumiset kannustavat jatkamaan itsensä ja ympäristön kehittämistä.

Johtajalla tulee olla myös rohkeutta ottaa askel uuteen suuntaan. Nyky-yhteiskunnassa organisaatiot muodostuvat usein toistensa kaltaisiksi, koska toimivasta esimerkistä on turvallista ottaa mallia. Kuitenkin usein ne aivan uusimmat ideat ovat lopulta tuottoisimpia. Osaamisen johtamisen tärkeä ulottuvuus siis on myös yhteistyö ja tieteenalat ylittävä toiminta. Oman organisaation kehittämisen kannalta on tärkeää saada myös näkökulmia sen ulkopuolelta.